Stratégie ouverte: pourquoi certaines entreprises réussissent-elles alors que d’autres échouent sur le marché mondial ?

Certaines grandes entreprises réussissent tandis que d’autres échouent sur les marchés mondiaux, en fonction de leur capacité à survivre et à être compétitives. Cela nécessite de préparer un plan qui comprend une évaluation de la situation actuelle de l’entreprise, la définition des objectifs souhaités et la définition d’une feuille de route pour atteindre ces objectifs. Cela peut être accompli en adoptant une stratégie ouverte qui assure une interaction flexible au sein de l’entreprise entre tous ses employés et en faisant participer les travailleurs de première ligne à l’élaboration de cette stratégie, ce qui améliore sa compréhension et contribue à une réponse positive aux changements externes du marché.

À l’inverse, les stratégies de planification traditionnelles et fermées constituent un obstacle aux idées et aux méthodes innovantes et non conventionnelles qui mènent souvent à des succès concurrentiels importants. Cette notion est présentée par Christian Stadler et d’autres dans un livre intitulé « Open Strategy : Mastering Disruption from Outside the C-Suite », qui traite de divers modèles liés au succès et à l’échec des entreprises.

Déclin des stratégies traditionnelles :

La capacité des approches stratégiques conventionnelles à faire un bond en avant et à progresser dans les grandes organisations a diminué, ce qui a conduit beaucoup d’entre elles à vaciller. Ce déclin est d’autant plus évident que de telles stratégies empêchent les entreprises de faire face aux diverses perturbations présentes sur les marchés mondiaux contemporains. Plusieurs facteurs contribuent à ce déclin :

Acquisitions mal informées : La génération de profits et les acquisitions sont des objectifs des stratégies de gestion d’entreprise ; Cependant, en l’absence d’études de marché approfondies et de compréhension des capacités et des prévisions futures, cela peut peser sur les entreprises. Un exemple clair est General Electric, qui figurait autrefois parmi les entreprises les plus prospères. Ses efforts pour acquérir plusieurs autres entreprises, comme la société énergétique française Alstom pour 10,6 milliards de dollars, ont entraîné une baisse des bénéfices. De plus, l’acquisition d’autres sociétés pour la détection d’explosifs à la suite des événements du 11 septembre 2001 a entraîné d’importantes pertes en capital entre 2001 et 2019, son capital passant de 29,6 % à 3,3 % alors que le cours de son action a chuté de plus de 40 %. Ces transactions critiques ont entravé les capacités de GE en raison de son incapacité à gérer les sociétés acquises et de son incapacité à intégrer opérationnellement ces acquisitions.

Manque d’ouverture : La relation entre les cadres intermédiaires et les dirigeants dans les grandes entreprises est l’un des principaux enjeux des stratégies traditionnelles. Une rupture de cette relation peut entraîner une concentration sur la réussite plutôt que sur le développement et l’innovation, ce qui favorise la peur, la pensée à court terme et la concurrence pour les ressources et les promotions. De plus, les entreprises manquent souvent d’une stratégie prospective capable de répondre de manière fiable à leurs aspirations, d’autant plus que les discussions stratégiques ont tendance à n’impliquer qu’un petit groupe de cadres supérieurs, étouffant ainsi l’afflux d’idées provenant des cadres intermédiaires et d’autres niveaux. La planification stratégique traditionnelle reste secrète et limitée sous la présomption qu’elle protège les entreprises des concurrents qui pourraient voler leurs idées. Cependant, cet état d’esprit inhibe la croissance de leurs entreprises plutôt que de la favoriser.

Homogénéité de la pensée : L’une des principales causes du déclin des capacités concurrentielles des entreprises est la similitude de la pensée stratégique entre les entreprises, ce qui entraîne une diminution de l’innovation et de la diversité. Le désir de survie pousse les entreprises à s’adapter à leurs environnements externes, ce qui entraîne une convergence des stratégies dans des circonstances et des contraintes similaires, telles que les réglementations gouvernementales et les attentes sociétales, comme c’est souvent le cas avec les entreprises qui poursuivent une certification ISO ou s’engagent dans des programmes de formation similaires. Par conséquent, les membres d’une même profession ont tendance à suivre une formation comparable, ce qui conduit à une uniformité dans leurs valeurs et leurs perspectives mondiales.

Ce facteur est également lié à la façon dont les grandes entreprises perçoivent et développent des produits principalement pour les marchés où elles ont leur siège social. Par exemple, les multinationales pharmaceutiques se concentrent souvent sur les contraintes de leur marché primaire plutôt que sur les besoins du marché mondial, négligeant la demande internationale au profit de dynamiques locales telles que la réglementation, la pression politique et la demande des consommateurs. Par conséquent, de nombreuses entreprises ont tendance à suivre des stratégies de développement de produits relativement similaires, ne répondant pas adéquatement aux autres changements du marché.

Perte de confiance et biais : L’augmentation de la concurrence interne, que ce soit entre les départements ou les individus, pour les ressources ou le statut, associée à un manque de confiance mutuelle, peut réduire le flux d’idées et de contributions créatives. C’était évident chez Sony dans les années 1990, lorsque les dirigeants de l’entreprise ont cherché à lancer l’initiative « One Sony » pour favoriser l’innovation et utiliser des idées diverses, mais n’ont pas pu surmonter les pressions concurrentielles entre les différents départements, ce qui a entravé le positionnement stratégique à long terme et les opportunités d’investissement.

Statu quo et manque d’alignement : Parmi les défis posés par la pensée traditionnelle qui diminue les capacités des entreprises, il y a leur dépendance au statu quo et un fort biais en faveur du maintien des conditions existantes, souvent en raison d’un excès de confiance ou des coûts élevés associés au changement de l’état actuel. De plus, une approche « fermée » aboutit souvent à des stratégies qui semblent obscures ou trompeuses pour les employés en raison de l’incapacité des dirigeants à prendre en compte leurs points de vue.

L’essor de la stratégie ouverte :

La stratégie ouverte est un mécanisme efficace pour les grandes entreprises pour gérer le changement sur les marchés extérieurs. Il favorise l’engagement des employés de première ligne dans l’élaboration des stratégies d’entreprise, leur permettant une grande autonomie dans la satisfaction des clients sans entrave administrative. Cette stratégie contribue à trois étapes essentielles de la délibération stratégique : la génération d’idées, l’analyse et la formulation, et la mise en œuvre.

Cependant, la création de plusieurs unités commerciales au sein de cette stratégie ouverte n’a pas toujours donné le succès escompté, car ces unités ne parviennent parfois pas à se coordonner efficacement les unes avec les autres, et la diversité des opinions parmi les employés peut entraver l’exécution. Le manque de cohésion n’a peut-être pas d’impact significatif sur les entreprises dans des conditions économiques favorables, mais il devient un problème majeur lors de crises, comme la crise financière de 2007-2008. Par exemple, Saxonia Systems, une société de conseil, a adopté ce style de gestion mais a échoué, ce qui a entraîné une baisse de 40 % des revenus.

Pour que la stratégie ouverte en entreprise soit « efficace », elle nécessite un plan d’action détaillé et une évaluation de toutes les étapes impliquant à la fois les dirigeants et les employés de première ligne, en mesurant leur volonté de proposer des idées et de mettre en œuvre des plans. Il est également essentiel d’établir des objectifs finaux clairs, de concevoir le processus pour répondre aux besoins de l’entreprise, de déterminer les groupes participants et de trouver un équilibre soigneux entre les niveaux appropriés d’ouverture et de contrôle, en particulier en ce qui concerne les informations sensibles. Pour que les grandes entreprises réussissent à mettre en œuvre cette stratégie d’ouverture, elles doivent adhérer aux bases suivantes :

Une raison pour le secret : Il devrait y avoir un équilibre entre la confidentialité de l’information et la nécessité de partager les connaissances et l’ouverture pour contribuer à la planification stratégique en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. Un exemple de ce modèle est évident dans l’appel lancé par la marine américaine en mai 2011 pour que les citoyens aient des idées sur la lutte contre les pirates somaliens menaçant le transport maritime international, sans divulguer d’informations sensibles concernant les stratégies de la marine pour contrer cette menace.

Élaboration d’une stratégie de protection : La stratégie d’ouverture devrait inclure une stratégie de protection équilibrée, en veillant à ce que la circulation de l’information ne soit pas restreinte, ce qui diminuerait les avantages de l’ouverture. Il s’agit d’identifier les personnes qui devraient participer à la formulation de la stratégie (participants internes ou externes), leur nombre et les rôles qu’elles doivent jouer, principalement au cours de la première étape de la formulation de la stratégie, afin de favoriser des idées nouvelles et novatrices sans révéler les mécanismes de mise en œuvre, qui seraient limités à la deuxième étape de l’élaboration et de l’exécution de la stratégie principalement aux employés et aux agents commerciaux.

Formuler plusieurs options stratégiques : Étant donné que les idées d’affaires novatrices capables de changer la donne sont « rares », la probabilité d’arriver à une stratégie réussie dépend de la capacité de l’organisation à générer un large éventail d’options stratégiques. Cela nécessite des réponses multiples et diverses aux idées liées aux objectifs de l’entreprise, ce qui peut être un outil puissant pour améliorer le succès. Cela peut être réalisé par le biais de concours de stratégie ouverts en ligne où les dirigeants cherchent à relever des défis stratégiques, car ces concours créent des marchés concurrentiels pour les idées, en construisant une communauté stratégique qui aligne les intérêts partagés ou les points focaux concernant les objectifs de l’entreprise avec une clarté sur ces objectifs pour favoriser un sentiment de connexion entre les participants.

En conclusion, si la stratégie ouverte est prometteuse dans les opérations des grandes entreprises, les stratégies traditionnelles peuvent toujours servir efficacement les entreprises dans des situations spécifiques, en particulier les opérations de base qui ne font face à aucune menace immédiate. Ainsi, la stratégie essentielle pour le succès des entreprises dans la réalisation de leurs objectifs doit reposer sur le développement continu des modèles d’affaires et la mise à jour des stratégies pour s’adapter aux divers changements sur les marchés externes, la mise en œuvre de mécanismes de prévision future pour permettre une meilleure prise de décision stratégique pour des réponses rapides et efficaces aux besoins des clients à moindre coût, tout en soulignant l’importance de favoriser la participation des employés internes et des experts externes. car le flux d’idées est crucial pour changer la donne et améliorer la compétitivité et la survie.

Source:

Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler et Stephan Friedrich von den Eichen, Open Strategy : Mastering Disruption from Outside the C-Suite, The MIT Press Cambridge, Massachusetts, Londres, Angleterre.

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SAKHRI Mohamed
SAKHRI Mohamed

Je suis titulaire d'une licence en sciences politiques et relations internationales et d'un Master en études sécuritaire international avec une passion pour le développement web. Au cours de mes études, j'ai acquis une solide compréhension des principaux concepts politiques, des théories en relations internationales, des théories sécuritaires et stratégiques, ainsi que des outils et des méthodes de recherche utilisés dans ces domaines.

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